Бизнес

Яндекс.Метрика

Сергей Обозов: «Сложно не значит невозможно»

 Газета «Страна Росатом»

Поводом для разговора с директором по развитию Производственной системы «Росатом» (ПСР) Сергеем Обозовым стало заседание Военно-промышленной комиссии при Правительстве РФ, которое прошло в Набережных Челнах на базе КАМАЗ.

- Сегодня в России тема бережливого производства все более актуальна. К этим технологиям обратились и предприятия ВПК. Как вы прокомментируете тенденцию?

- На базе ОАО «КАМАЗ» прошло эпохальное совещание военно-промышленной комиссии, в котором приняло участие более 250 руководителей предприятий разных отраслей. Эпохальное не только потому, что собрало промышленных гигантов, но и потому, что по его итогам будет разработана программа развития производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса.

Я выступал первым на круглом столе и обратил внимание участников на то, что бережливому производству нельзя научить, сидя в кабинете. Только на площадке, где реализуются производственные задачи. Внедряться бережливые технологии на предприятиях ВПК могут только с высадкой десанта под конкретные цели, с переходом от «делай как я» к «думай и совершенствуй сам». Единственный момент: может возникнуть много внутренних проблем. Менять культуру производства сложно – но не значит невозможно.

- Каково положение Росатома среди компаний, внедряющих бережливые технологии? Равняемся на кого-то или сами стали примером для подражания?

- Мы равняемся на лучших: система Toyota - номер один в мире. Много интересного у Boeing, у западногерманских коллег - производителей топлива и комплектующих, у Siemens и т. д. Росатом развивает свою производственную систему, поэтому нам интересен опыт других, но мы делимся и своими наработками.

В России компании, которые начали внедрять производственную систему 5 – 10 лет назад, движутся примерно в одном направлении, но с разной скоростью. Их нельзя сравнивать с точки зрения амбиций, это все равно ничего не даст. Главное - нужно быть открытыми и заинтересованными в успехах коллег. У нас еще крайне мало организаций, живущих в логике бережливости. Необходимо объединяться - вместе мы сильнее.

В пределах страны только Татарстан обладает опытом комплексного и системного внедрения бережливого производства практически на всех предприятиях. Премьер-министр республики привел такие данные: 163 предприятия внедряют бережливое производство. К сожалению, ни в одном другом регионе не сложилось такого понимания важности этой тематики.

Побывав на КАМАЗе, я убедился, что там это работает как общая система со стопроцентным вовлечением персонала. Начали они чуть раньше, чем мы в Росатоме, - в 2006 году. Через год получили первые результаты, а в 2008 году создали четыре эталонных участка. Спустя еще год немецкий концерн Daymler купил пакет акций КАМАЗа. Сотни людей прошли обучение в Германии, после чего началась интеграция российской и западногерманской систем, которые впитали в себя опыт европейской, американской и японской культур бережливости. Помогала КАМАЗу британская компания Lean Сoaching, где работает 30 бывших сотрудников Toyota. Так что переход на бережливые технологии пошел и снизу вверх – по-восточному, как учат японцы, то есть через вовлечение бригад, работу с операторами, стандартизацию рабочих мест; и сверху вниз – через развертывание бережливого управления от генерального директора, его заместителей, весь центральный аппарат. Эти два условных потока встретились в 2011 - 2012 годах, что сразу дало эффект.

Мы пока серьезно занимались внедрением ПСР снизу вверх. Но должен сказать, что у нас персонал еще не так вовлечен в эту работу, как на КАМАЗе. Вот только две цифры. У них ежегодно поступает 200 тыс. предложений по улучшению производственных процессов, а у нас пока только 40 тысяч. У них при этом у руководства - 1853 личных проекта. И первый заместитель гендиректора по операционной деятельности два раза в неделю проводит совещания по производственной системе, одно – в офисе, другое – на площадке. Такую же логику вовлечения - сверху вниз, использует «Северсталь». Во втором полугодии 2013 года там погрузили в проекты 50 топ-менеджеров (аналог нашему топ-30), сегодня внедрением «бережливых» систем занимаются уже 300 ведущих топ-менеджеров, реализующих более 400 проектов.

- Получается, Росатому для того, чтобы стать первым, нужно вовлекать высшее руководство, топ-менеджеров?

- Да. В ПСР пока недостаточно вовлечены центральные аппараты дивизионов и самой Госкорпорации. Мы работаем напрямую с представителями предприятий, а московская бюрократия зачастую живет своей жизнью.

Все руководители до уровня начальника отдела должны быть вовлечены в эту работу. Это не значит, их бросят один на один с оптимизацией процессов. Многие уже прошли обучение, никому не надо объяснять, что такое ПСР. Более того, есть специалисты, которые подскажут, что и как. Можно взять проект на целый год и спокойно, не спеша во всем разобраться. Лучше брать проблему, с которой сталкиваются в ежедневной работе твои подчиненные.

- То есть каждый начальник отдела должен курировать какой-нибудь проект?

- Точно. Я убежден: если человек не сделал что-то своими руками, не одержал победу прежде всего над собой, не изменил свое сознание, он не сможет почувствовать и вкус к работе. На площадке иногда приходится ломать сознание - там довольно жесткие условия, как в реальном бою. Но в офисе можно действовать постепенно, в штабном режиме. Взять "больной" процесс, не торопясь все просчитать и спокойно реализовывать. Неизбежно возникнет необходимость почитать литературу на эту тему, съездить на завод, посмотреть, как это делают другие, и в итоге просыпается желание упорядочить, совершенствовать и стандартизировать процессы.

Но главное, что очень важно для руководителей, - эта работа меняет сознание. Человек становится другим - более сильным, более устойчивым, и эти качества начинают помогать не только в работе, но и в жизни. Ему захочется навести порядок у себя дома, в гараже, в саду, оптимизировать свои личные или бытовые дела. И примеры самые неожиданные: я начал замечать, что опаздываю и сажусь в машину на 15-20 минут позже запланированного. Проанализировал, на что трачу время и сразу обнаружил возможности оптимизации. В результате легко нашлись те самые 20 минут. Я спокойно сажусь в машину, и в запасе у меня еще 5-10 минут.

- А помимо вовлечения топ-менеджмента какие задачи и возможности совершенствования?

- Надо оживить стратегию, сделать ее рабочим документом, понятным каждому сотруднику. От планов развития, представленных высшим руководством, через ценности – к ежедневной работе в цехах. В Toyota это называют «хосинканри» - развертывание политики.

Возьмем тот же КАМАЗ. Это 12 заводов, семь находятся на одной площадке в Набережных Челнах, а пять разбросаны по России и производят разную продукцию: автобусы, прицепы, бетоносмесители - это 41 тыс. человек персонала. И на всех заводах введен один стандарт, состоящий из пяти стратегических направлений: безопасность, качество, производственный контроль, затраты и корпоративная культура. Соответствующие стенды находятся на всех участках, в каждом цеху. Любой рабочий может ознакомится с конкретными параметрами этих направлений. Все системно и все декомпозируется для каждого участка. Этому научила КАМАЗ производственная система Daymler.

У нас нет визуализации, сводящей воедино стратегию отрасли, дивизиона до целей завода и участка и делающей их понятными любому сотруднику. Когда все понимают, что они делают, что все - от генерального директора до оператора - связаны друг с другом, тогда и возникает система. Работник по-настоящему начинает чувствовать себя частью общей цели, элементом большой системы.

- А как добиться этого, например, на стройке? Что делается для усовершенствования там?

- На стройке тяжелее. Вот недавно мы с (первым зам/ гендиректора Росатома - прим. ред.) Александром Марковичем Локшиным были на строящейся Нововоронежской станции. Основная проблема на стройке связана с несовершенством системы планирования. Важно, чтобы каждый понимал, насколько он встроен в этот процесс, отстает ли от графика или опережает, если отстает, то насколько, и что конкретно нужно сделать, чтобы отставание наверстать. Однако этого нет. Или генеральный подрядчик дает производственное задание бригаде по монтажу трубопроводов, а оказывается, что часть из них не прошла входной контроль, или вообще они еще не поставлены. Мы постоянно видим на стройке незавершенные работы, временные схемы, потому что строители переходят на другие объекты, не закончив прежние, к которым потом опять будут возвращаться. И это носит массовый характер.

В западной практике бережливого строительства есть принцип последнего планировщика. Это инструмент оперативного планирования строительно-монтажных работ в рамках единой системы непрерывного планирования строительства, самый низовой и самый важный уровень планирования на уровне бригады и участка. На наших предприятиях многие планы, к сожалению, не расписаны - мастера и бригадиры держат их у себя в голове.

Сейчас мы договорились внедрить пилотный проект «Образцово-показательное производственное планирование и контроль» в дочерней компании НИАЭП «РоСЭМ», выполняющей работы на четвертом блоке Ростовской АЭС. Такой же пилотный проект будет на Нововоронежской АЭС. Надо сделать хотя бы два образца, чтобы тиражировать полученный опыт на другие стройплощадки. Я думаю, до конца года оба проекта будут реализованы.

Контроль и взаимодействие с подрядными организациями должны быть одной из первоочередных задач инжинирингового дивизиона Росатома. Большая проблема в том, что мы обучаем людей, а потом они увольняются, или сменившемуся руководству подрядчика наши подходы чужды - что называется, не в коня корм. Приходится начинать сначала - с новыми людьми, организациями.

- А если взять наши зарубежные стройки, можно ли там применять эту систему? Тот же пилотный проект на Ростовской АЭС – его можно тиражировать в других странах?

- Несомненно. Но сначала надо достичь тех параметров, которые заложены в проект ВВЭР-ТОИ, чтобы мы могли строить не за 75 месяцев, как сейчас, а за 48.

Самая главная, базовая сложность реализации методов ПСР на стройке в том, что по сравнению с производством там все происходит с точностью до наоборот. Так, на производстве есть линия, поток, который мы выстраиваем, продукт в нем движется, а человек статичен - находится на рабочем месте. Мы смотрим на эргономику, обеспечиваем своевременное поступление комплектующих. Цель – оптимизация труда и рабочего места. А на стройке продукт стоит, а человек постоянно движется. Причем из-за плохого планирования движется хаотично. И в этом смысле возможности оптимизации процесса или выстраивания потоков на порядок сложнее, чем на заводе.

- Готовят ли для вас отчеты о том, какой эффект дает ПСР в цифрах, в рублях?

- Логично, когда генеральному директору – не мне, руководителю производственной системы, а генеральному директору завода – спускается план по снижению себестоимости продукции. Директор подключает производственную систему. При этом задача делится на две части: мы ищем резервы на производственной площадке, а директор смотрит, как можно добиться сокращения затрат непосредственно в производственном процессе. Например, снизить накладные расходы.

Мы сделали анализ и выяснили, что на площадке можно управлять 70 % себестоимости продукции, а оставшиеся 25 - 30 % надо искать вне площадки. Однажды мы были на нашем заводе с консультантами, которые увидели плакат: «Надо увеличить производительность труда на 27 %». Удивились: «Вам, русским, наверное, это о чем-то говорит». Но такой лозунг действительно не имеет смысла в рамках философии бережливого производства. Есть смысл, когда написано: «На этом участке четырьмя операторами мы должны производить в смену не 13, а 18 изделий, это наша цель». Собственно, суть Производственной системы – это самый обычный здравый смысл, когда все просто и для всех понятно.